逸马连锁全系统权威标准系列之连锁品牌管理和营销策略（五）

一、《知识溢出模型》理论

 

今天，我们来讲逸马连锁人才经济学的三大经济学理论基础的最后一个经济学理论，那就是保罗·罗默提出的《知识溢出模型》。

 

《知识溢出模型》理论强调，知识的创造并非孤立事件，它的价值在于如何被社会其他成员所吸收、改进并再创新。

 

想象一下，一个企业的研发成果可能无形中启发了行业内其他公司的思考，甚至可能影响到完全不同领域的创新进程。这种知识的无形流动，正是现代经济体中创新活动的重要驱动力。

 

但知识溢出并非自发而然，它需要合适的环境和条件，知识溢出可以通过多种方式发生，包括但不限于：

 

员工流动：员工从一家公司转到另一家公司时，可能会带去宝贵的知识和技能。

 

合作与网络：通过合作项目、研究合作或职业网络，知识可以在不同的组织和个人之间传播。

地理邻近性：处于同一地理位置的公司和机构更容易交流知识。

 

这种理论在解释为何某些地区（如硅谷）能成为创新和技术发展的热点方面尤为重要。通过理解知识溢出，政策制定者和企业领袖可以更好地制定策略来促进创新和经济增长。

 

同时，在保罗·罗默的理论框架中，他强调了无形资产，如知识、技术、技能与有形资产，如机器、设备、原材料在边际收益上的差异。

 

无形资产，特别是知识，可以被多次使用而不会减损，甚至在使用过程中可能因为新的发现和创新而增值。

 

与此相反，有形资产的生产通常受到资源限制，且随着生产量的增加，每单位产出的额外收益往往会减少。

 

在《知识溢出模型》的背景下，这种理论解释了为何知识和创新是驱动现代经济增长的关键因素。

 

它们不仅能够促进效率和生产力的提升，还能通过知识的传播和应用，激发新的创新和进步，通过重视和投资无形资产，尤其是知识和创新，企业和国家可以在竞争激烈的全球经济中获得优势。

 

 

二、无形资产重要作用与品牌授权

 

在当今的商业世界中，无形资产已成为企业价值的核心部分。

 

无形资产，如品牌、知识产权、客户关系和企业文化，虽然无法触摸，但它们对企业的长期成功和市场竞争力具有决定性影响。

 

品牌授权是一种典型的无形资产货币化方式。通过将企业的品牌、专利或其他知识产权授权给第三方，从而实现多方面的商业价值和战略目标。品牌授权的优势在于：

 

 

经济回报：通过品牌授权，企业能够获得直接的经济利益。授权方通过收取版税或一次性费用来货币化其无形资产，这成为了企业收入的额外来源。

 

 

扩大品牌影响力：品牌授权可以显著扩大品牌的市场覆盖范围。被授权的品牌产品或服务进入新市场，增加品牌曝光度，从而提升品牌价值。

 

 

进入新市场：品牌授权是一种有效的市场渗透策略，特别是在进入新的地理区域或产品类别时。通过与当地或专业领域内的合作伙伴合作，企业可以利用已有的品牌知名度，减少市场进入的风险和成本。

 

 

创新和多样化：授权给予方可以借助第三方的专长和资源，开发新的产品线或服务，从而实现业务的创新和多样化。

 

 

特许经营是品牌授权在连锁经营中的一种应用。在特许经营模式下，特许经营给予者不仅授权其品牌和商标，还包括其经营模式和运营系统。

 

这不仅扩大了品牌的市场影响力，还实现了业务模式的复制，加速了企业的扩张。与单纯的品牌授权相比，特许经营通常要求更高程度的标准化和合作伙伴的遵守，确保品牌价值和运营质量。

 

 

因此，无形资产，特别是品牌授权，不仅是企业财富的重要组成部分，更是其在市场上保持竞争力和影响力的关键，不确定的商业环境中，真正能带领企业穿越时代、穿越周期的是品牌、更是企业拥有的无形资产。

 

三、逸马阿拉丁品牌授权案例

 

1. 项目背景

 

青啤TSINGTAO 1903酒吧（以下简称青啤1903酒吧），首创行业啤酒消费新模式，致力于打造全方位的沉浸式体验及社交平台。它是青啤从原有的“生产要素”向“软要素”，尤其是“端到端”（消费者需求端-消费者感知端）转型深化的主战场；是青啤推动“魅力感知质量模式”，打造沉浸式、场景式消费者体验的新高地，有着举足轻重的战略意义。

 

图：青啤1903酒吧场景

 

2. 核心问题

 

打造典型的第二创新曲线，青啤集团在一定程度上陷入创新者的窘境。

 

原有的国企组织基因导致决策链条较长，而起步的创新型业务需要快速迭代的反应速度。

 

核心团队主要是传统啤酒行业背景，缺乏餐饮行业、终端用户和场景运营的基因，在开店思维上仍受原来模式的局限。

 

经历近10年的发展，在酒吧赛道日益竞争激烈的大环境下，青啤1903酒吧在财务效益、市场扩张和消费者心智认知上不如预期。

 

同时，整个品牌连锁体系的建设仍存在很大的优化空间，整体呈现“连而不锁”的局面。

 

服务过程

 

 

青啤时尚板块负责人找到逸马集团，希望通过逸马在连锁板块沉淀多年的专业经验，帮助其实现战略转型突破。

 

主要的合作需求有：

 

对青啤1903酒吧的战略、业务系统和盈利逻辑进行全面梳理，明确支撑1903酒吧长期可持续发展的核心要素。

帮助青啤1903酒吧明确未来的战略规划、商业模式、资源匹配及具体的商业计划。

整体而言，就是要解决1903酒吧公司如何提升门店盈利性、复制性和持续性的问题。

 

问题分析

 

逸马战略陪跑团队站在独立、客观的外部视角，通过一层层剥洋葱的方式，透过现象看本质，找到“果”背后深层规律性的“因”，并对症下药出解决方案。

 

那么，造成青啤1903酒吧发展困局的“因”是什么？项目团队通过深入的访谈调研，假设及求证，归纳出以下核心的4个因：

 

转型的组织基因需要补强：对青啤集团而言，1903酒吧是直面To C的创新型业务。一方面，运营好餐酒吧，对团队的市场洞察和用户运营能力有极强的要求，这与传统的生产制造和渠道运营型基因有着底层逻辑的不同；

 

另一方面，从啤酒行业入局餐酒吧复合型业态（餐饮+啤酒），除了对啤酒的理解，团队对于餐饮的经营也需要有深刻的行业理解力。

 

战略定位需要进一步明晰：青啤1903酒吧的核心用户是谁？它在消费者心中到底是什么？代表何种价值？对于品类和竞争对手的界定，青啤1903酒吧需要进行系统的梳理及明确。有了定位，才能知道如何取舍，才能聚焦资源攻占主战场。

 

单店盈利模型需要进一步优化：夏天喝啤酒的人多，但在冬季（尤其山东等北方市场），由于气温低导致喝精酿啤酒的消费者数量较少，消费呈明显的淡旺季特征。同时，消费者白天进店少，主要消费在夜间，因此每天的高低峰时段也很明显。如何提升淡季和白天消费者的进店转化问题，成为突破增收的核心命题之一。此外，规划好门店在堂食、外卖和零售的结构占比，对于门店的结构性盈利能力提升很重要。

 

连锁系统经营模型需进一步重构：由于团队缺乏对连锁经营的系统认知，因此在开店、管店的过程中缺乏系统，在门店的“连”和“锁”上仍有很大提升空间。

 

解决思路

 

通过系统的梳理和研讨，逸马战略陪跑团队和青啤1903酒吧高层达成共识，决定围绕“战略线、业务线、组织线”三大主线去系统破题，主要思路如下：

 

战略线：解释清楚战略定位问题。青啤1903酒吧到底是为谁、以何种方式提供何种价值。

 

业务线：面对现有门店和未来规划门店，将破题的方向聚焦为两条主线：

 

维稳线：维稳线面向现在，解决现有酒吧门店盈利能力改善的问题、解决现有连锁体系进一步规范化运营的问题，核心聚焦点是现有门店的经营提效。

 

开拓线：开拓线面向未来，解决未来新门店模型和品牌授权盈利体系的整体性设计问题，是真正支撑1903酒吧立足竞争、打造生态型品牌的战略杠杆点。核心在于，总部和门店都能够通过新模型实现双向盈利，双向贡献。

 

简单来说，就是要两条腿走路，既要顾及未来战略性业务的发展，也要顾及当下现金流经营能力的提升。

 

组织线：解决组织基因缺乏的问题，发挥“鲶鱼效应”，补强有终端场景运营和餐饮经验运营的人；解决前线“混编作战部队”和后方“支撑作战部队”的搭配和盘活问题。

 

实施计划

 

战略线-实施计划

 

要制定出战略定位，需要结合用户、竞争、企业自身基因等多维度考虑。核心思路是，企业要找到一个自己能打得赢、守得住的最大外部机会，并牢牢占据那个位置。而对于青啤1903酒吧，核心业态是餐+酒组合，要探寻最大机会，则需要找到消费者在喝鲜啤的同时，主要以吃什么餐为主，也就是需要进行餐酒捆绑式探索（如超市的啤酒+尿不湿案例）。

 

逸马战略陪跑团队，通过大量的访谈调研、二手资料研究、内部研讨及双方共识会，最终将青啤1903酒吧的方向定位为：海鲜、烧烤和鲜啤方向。

 

业务线-实施计划

 

维稳线：核心矛盾点在于解决青啤直营门店的降本增效问题。围绕“降本”、“增收”和“增效”主要的落地计划有：

成立专项闭店组，对末尾门店进行综合评估，关停个别业绩不好门店。

合理优化门店的员工结构，调整固定-兼职员工比例，提高人效。

利用工具优化删减门店的菜单sku数，同时增强产品研发和供应链端的协同能力。

策划并落地直营门店数字化爆品、专项活动引流方案。

执行落地标杆门店打法，发挥模范示范作用，将优势复制到其他门店。

将门店按业绩分为ABC三类，执行一店一策，每店每月集中突破3-5条核心举措

落地门店经营指标评价表，成为门店经营情况的体检表和优化罗盘

落地一店一绩效方案，每个门店的业绩核心捆绑5个关键经营指标

 

开拓线：核心矛盾点在于先要结合战略定位和ROI目标，打造出新的门店模型，作为未来模式裂变的基础。

 

这里很关键的两个认知在于：一方面，开样板店的目的绝对不是为了仅仅开一家店，而是为了后面能开出一批店，因此要时刻以终为始，去系统设计新样板店的模型；另一方面，未来新的品牌授权模式系统，一定是基于“门店赚钱-总部值钱”的双向贡献盈利模型，绝对不是只有总部或门店中的一方赚钱，不然是不可持续的。

 

逸马战略陪跑团队针对青啤1903酒吧的开拓线业务，设计出如下实施节奏：共识战略目标——规划市场布局——明确开店策略——打造样板模型——品牌授权裂变。

 

共识战略目标：和青啤1903酒吧团队同频战略定位，明确未来3-5年战略目标。

明确市场布局：明确基地市场、战略市场、成长市场和渗透市场的布局组合，并梳理市场进攻节奏。

明确开店策略：从业态模式上，明确“旗舰店-标杆店-社区店”三类店铺的组合（如恒星-卫星的搭配），并清晰各类型店铺的门店定位和选址策略；从权责利上，明确直营、加盟、合伙等模式的抉择。

打造新样板店：新样板店是开拓线业务的重中之重，也是双方团队需要花大精力破局的聚焦点。新样板店的战略意义在于：于内，是集团新战略方向的承载体，是对原有门店模式的迭代革新，也是打通“总部-门店“整个经营闭环逻辑的支点；于外，它将是酒吧公司链接未来投资和战略合伙人生态的纽带，也是承载消费者“端到端”的核心场景空间。

 

逸马战略陪跑团队深感责任之重，也深感任务之艰。一个新的门店系统，既要考虑经营上的问题，如用户、选址、产品、环境、服务、营销；同时，也要系统去考虑运营管理上的问题，如门店的人、财、物、信息、与总部的沟通机制等，需要思考如何实现协调统一。

 

那么，在这个复杂的门店系统里面，找出核心的关键突破点、并梳理合适的打法路径和节奏，则显得至关重要。根据青啤1903酒吧当时的现状，双方团队明确共识打样店前期的聚焦突破点为：用户、业态、产品、场景。

 

用户：明确梳理新样板店的核心用户画像，进一步明晰年轻化、女性化方向。

业态：明确堂食、外卖、零售的占比结构，并制定相应打法策略。

产品：产品是一大难点。双方团队前期在菜单结构的调整上花了大量时间，一方面是餐酒比设定问题，另一方面则是各业态的菜单结构问题。产品很关键，它不仅是品牌的直接载体，同时，不同的产品结构，对于消费者复购率、门店毛利率、后厨空间结构、供应链集采难易度等都有直接影响。

逸马战略陪跑团队运用系统化的工具模型，如菜单ABC盈利分析模型、餐酒产品捆绑分析模型、品类和产品进退评价机制、产品组合及定价模型等，帮助青啤1903酒吧梳理迭代出新的菜单结构。

 

图：青啤1903酒吧部分产品展示

 

场景：对于酒吧而言，场景和产品一样重要。酒吧是社交性业态，场景轻还是重、是否要乐队、互动场景怎么设计等，都会影响消费者进店转化。

 

品牌授权裂变：裂变的前提，是单店盈利模型的跑通。授权体系的核心，一方面，在于“总部-单店”双向盈利模型的设计，简要来说，就是要设计出总部对单店的盈利逻辑、五流合一的管理赋能机制；另一方面，在于明确投资人画像，精准的找到更多的投资人。

 

图：青啤1903酒吧品牌授权体系

 

 

图：总部-单店“五流合一”连锁管理体系

 

 

组织线-实施计划

 

起初，青啤方团队对组织架构和团队的调整较敏感。但要跑通1903酒吧这项新业务，需要不同于过去赖以生存的基因。市场的快速变化，要求团队不仅要有极强的洞察力，还要敏捷化，快速迭代，随业务的变动进行及时的分、合、纵、横。

 

事为重，人为先。战略确定后，干部就是成败的决定因素。在多次向青啤1903酒吧高层讲清楚组织和团队、及战略执行机制的利害关系后，双方达成共识并展开变革。主要的实施落地计划有：

 

调整青啤1903酒吧的组织架构，根据业务发展需要进行前-中-后台的设计，如将“产品-供应链-运营”一体化设计。

明确核心缺失、需补强的关键岗位及其画像，协助招聘和面试。

优化总部指标分解和追回措施，并和各部门薪酬绩效进行捆绑。

导入OKR+KPI机制，尝试在高层管理团队实践落地OKR。

提供一套管理工具模型

 

 

4.成果评估

 

战略线：协助青啤1903酒吧进一步明确战略定位，并清晰规划未来5年的战略目标、年度经营计划。

 

业务线

 

维稳线-成果评价

提供一套经营管理工具：优化门店一级和二级评价指标体系表；完成1套门店损益+运营+管理报表分析模版（全国-区域-单店），细化分析和管理颗粒度。

完成直营门店降本增效落地计划。其中，产品sku缩减20%~30%、食材采购成本降低5%~6%、部分门店人工成本占比缩减约10%，直营店整体利润对比原计划提升约10%。

协助梳理了1903酒吧公司对工厂店体系、加盟店体系的赋能和经营提升计划。

 

开拓线-成果评价

设计一套新打样店模型及品牌授权体系

协助规划完成基地市场布局和开店策略，并达成战略共识。

输出1套新打样店模型测算方案和1套招商体系框架。

共识“总部-门店”双向盈利贡献模型体系：明确总部对门店盈利模型的底层逻辑，优化团队经营思维，清晰经营方向；进一步明确各部门板块之间的协作重要性，共同为门店ROI提升赋能。

输出新门店模型菜单结构，并固化一套菜单分析及优化工具

 

4.3.3 组织线

根据业务发展需求，指导设计新组织架构，加速组织基因变革

期中协助招聘1名运营总，并协助明晰各关键岗位画像及相关面试。

导入一套OKR管理工具（试运行），加速推动形成组织的共同沟通语言。

 

5. 总结与建议

 

逸马团队在青啤1903酒吧战略陪跑的过程中，会经常面临以下的交付场景，也是其他相似企业值得借鉴的点：

 

战略陪跑的过程，也是企业变革的过程，遇到疑问、冲突和阻力在所难免，双方团队（尤其决策者）需要保持旺盛的心力、体力和脑力，保证项目推动的节奏。

 

面对关键节点、棘手问题或突发问题，双方团队需要及时同频，保持高度敏捷和快速反应，及时去发现问题-挖掘原因-找到矛盾点-制定关键策略-明确实施计划-分解指标及追踪-复盘执行效果，不能因为某些问题就停摆不前。

 

战略陪跑解决企业几乎所有个性问题，要求双方团队都需要有极强的结构性框架能力，但这种能力较为稀缺，因此团队必须保持不断的学习与实践来获取。

 

和青啤1903酒吧的战略陪跑，逸马始终担当“副驾驶”和“教练员”的角色，保持独立客观的同时，躬身入局参与项目全过程。

 

青啤1903酒吧-战略陪跑路径图

 

逸马战略陪跑本着相互成就、开放共赢的逸马价值观，公司选择优秀的企业与企业家进行共创共赢共享，共同为经营成果负，逸马的愿景是帮助所有伙伴更成功，和伙伴企业一起去建立受消费者尊崇的品牌！

 

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