对话和府捞面创始人李学林:逆周期业绩暴涨,我如何应对变化?
时代总爱开玩笑,就像今年,消费好像反弹了,又好像没反弹,然后又一夜春风,全面的复苏,反反复复的波折总是最磨人。
但再难的市场也总有逆周期的人。
国家统计局数据显示,1-7月份全国餐饮收入28606亿元,增长20.5%。在如今国民经济复苏大势下,餐饮复苏情况“一马当先”。
据相关人士透露,在今年Q2市场表现普遍弱于Q1的情况下,和府捞面单月营收持续攀升,7月业绩暴涨,扩张速度到达了一天开一家直营店的程度,单月营收也再次刷新历史纪录,很多门店已加入“百万俱乐部”,大部分门店刷新了自己的历史最好业绩,有的门店单月收入甚至已突破200万。
近日和府捞面还蝉联2023年度面馆十大品牌TOP1,稳坐头部位置;同时获评“2023安心奖”年度人气餐饮连锁品牌,并成为该榜单唯一上榜的面馆品牌。
和府捞面创始人李学林
“搞不明白的时候,就回去研究一下人。万变不离其宗,变也变不到哪里去。”对于让很多人焦虑的渠道、消费者等要素变化,和府捞面创始人李学林在最近接受浪潮新消费等媒体访谈时,十分淡然。
如果按照拿破仑对天才的定义:“当身边所有人都进入非理性状态时还能继续正常行事的人。”李学林应该也算是其中一份子,毕竟这是一个在有机构给出140亿估值的时候,主动把估值降到70亿的少数派。
相信他对变化的看法以及应对之道,也能给大家一些启发。
主持人:过去三年,行业环境和资本环境变化都特别大,和府蜕变最大的地方在哪里?
李学林:和府没有最大的进步,因为经常在进步,进步无处不在。没觉得哪一点是很大的砝码,我们是在相对均衡地迭代和提升。
主持人:融了资之后或者有行业浪潮之后,没有比较大的变化吗?
李学林:我们的心态很平和,融资也不是什么特别大的事,上轮融资很多机构给我们出了140亿的估值,整个行业最高,后来我们拒绝了,只接受了70亿的估值。
我觉得拿140亿是不理性的,如果我们拿钱就开始膨胀,那肯定会拿140亿而不是70亿。
主持人:您之前手机行业做了10年,现在餐饮品牌又做了十几年,您觉得能把品牌做大跟您本身哪些特质是密切相关的?
李学林:首先,我不是特别笨,当然也不是特别聪明的,学习能力还可以。
第二,我对市场需求和消费者变化极度敏感。从早年求学,再到后来去美国读EMBA,我就对心理课程和品牌课程非常感兴趣。
做手机也好,做和府也好,我非常重视消费者需求的洞察,比较善于精准抓住大批消费者的需求,再让和府具备提供相关服务的能力。和府对市场、对消费者是非常敬畏的。
主持人:渠道在不断变化,消费者也在不断变化,如何做到持续穿越?
李学林:要去研究它。
第一,这个世界有很多东西是不变的,了解以后先抓住不变的。
第二,变的一些东西,要多和年轻人沟通、学习。很多年轻人是我的好朋友。
搞不明白的时候,就回去研究一下人。万变不离其宗,变也变不到哪里去。
主持人:疫情期间很多连锁餐饮都倒掉了,您认为和府捞面能活下来,最重要的是做对了哪几件事?
李学林:第一,对未来可能会遇到的各种困难有敬畏之心。我们有足够的储备,例如资金、模式、组织应该怎么变化,在各种情况下都有足够弹药。
疫情刚开始,公司就开了一个管理层会议,当时就提到要保持足够的现金,保持足够低的现金外溢,要逐步提高效率。
形势好的时候一个人一个坑,不好的情况下一个人两个坑,要大家齐心协力。
所以那时候整个组织体系挑战是最大的。幸运的是,挺过来了。
组织结构、福利待遇的调整优化,是有它特定的环境因素。疫情过了再批判,就是有些事后诸葛亮了。企业都不在了,家庭都不在了,除了琢磨怎么生存,讲其他的不都是开玩笑吗?
那时候,活下来是团队共识,所有合伙人都做了很多牺牲,当然过程中也有问题发生,但只是万分之一或千分之一。这是合伙人的组织力表现最好的一次。
主持人:之前有人预估说和府哪怕月收入掉到1000万也能活下去,这中间的gap怎么解决?
李学林:我们是行业中标准化最高的品牌之一。因为餐饮企业的组织非常重,需要储备很多人,但和府的员工培训1-3天就可以完成,中国绝大部分餐饮企业远远达不到,所以我们组织非常灵活。
另外,像租金支付、采购都是大批量,很多中餐是单店采购,成本非常高。和府有几种生存模式,可以分高、中、低这样的不同速度,最后一个就是疫情期间发明的。在大环境波动之下,和府可以启动不同模式应对。
十多年的积累下来,和府捞面的抗风险能力是很强的。所以,如果出现极端情况,即使月收入大幅下降,我们也依旧能够砥砺前行。
主持人:很多品牌Q1生意快速反弹,Q2就下来了,而和府捞面Q2在Q1的基础上还在往上,这个是怎么来的?
李学林:是在上,上得比较稳健。基于去年的思考,今年我们做了很多动作:
首先,品牌一直在做升级,给消费者更多消费的选择。
其次是做价格分层,加大了30块以内产品的比重。
第三是跟刘一帆(国际名厨)合作,刘一帆水平还是挺高的,为和府捞面产品力的提升带来了很大帮助。中式餐饮里的标准化我们早就实现了,而中西合璧往往会产生惊喜。
例如我们最近搞的牛尾汤,把西餐中的牛尾汤做了中式改良,很多人说特别好吃。
我们还做了会员权益提升,做多维度、颗粒化的会员运营。像售价108元的高端蟹粉面,现在很多会员只要38块,一个月就可以吃一次,很多用户的产品喜好也因此放得宽了。
主持人:108元的面卖38元,成本拿得下来吗?
李学林:确实效率很低,因为全是买活螃蟹,手工剥,劳动力很贵。但更多追求品质的用户购买,能为品牌口碑带来很大的提升,也提高了老用户的黏性。当然,这也是我们给到用户的一种福利回馈。
主持人:和府捞面跟传统餐饮最大的不同点在哪些方面?
李学林:首先,消费者到底关心什么样的问题?是消费信任的问题。第一是口味信任,第二是价格信任,第三是安全信任。
比如安全怎么保证?很多品牌做到今天都没有明确。
和府最早就是自己建供应链,我们现在有千万级实验室,可以通过农残兽残、重金属、生物菌落等等指标对食材、食品进行检验检测,还执行了几乎是全国最严格的第三方检测机构的“飞行检查”。
无论是原料和成品,都有非常严格的品控体系,我们在实验室和品控体系上的投入很重。
第二是标准化。很多人觉得厨师现做是好事,有烟火气,但其实从食品安全来讲并不可行。
因为你不是五星酒店,不可能都找特别贵的厨师,而且厨师个体每次的出品也不百分之百稳定。还有,厨师打喷嚏、流鼻涕、长指甲等等,细节管控很难。
第三,和府目前是行业人效最高的品牌之一,这来自整个体系的支撑,不只是供应链。就像现代化国家打仗一样,先把整个后方全部建完,前端开疆拓土就非常有章法。
而有些人排兵打仗是前面上,上完发现后面弹药没有了。如何让门店端更轻、更可控、更高效、更安全,是和府一直在做的事情。
主持人:这跟品牌的数字化水平有关吗?
李学林:业务流、现金流、整个数智化体系,和府做了十年以上的深耕,而且我们还在做持续的投入。
就拿数字化来说,上一套系统叫数字化,上两套系统也叫数字化,我前段时间看了一家公司,几千个零售门店连个数据中台都没有,只有一个ERP,然后很多小软件一挂,就叫所谓数字化,这个和府八年前就已经实现了。
今天我们培养一个店长只要一个月,培养一个员工只要3天,让一台手机就可以管好一家店。除了标准化能力以外,就来源于数字化水平。现在和府能够对消费人群进行上百个标签的分类,可以做到智能分析、智能触发、智能复盘、智能运营。
主持人:大众在乎有锅气、有烟火气,这和你们把产品卖得更贵,会有冲突吗?
李学林:不一定,贵和便宜是相对概念。
首先,我们要求最苛刻的是原料。
为什么和府的面条好,因为我们用的是全球最好的面,只用面粉中的麦芯粉。
为什么我们要用丹麦的猪肉,因为丹麦猪肉农场水平高,而且丹麦对食品安全的立法要求通常要远高于欧盟标准。
十年前,我就提出不允许使用转基因食材,即使是员工食堂也不行。
在我心里,和府不仅是我们的和府,也是民族的和府,我们有着自己的信仰与坚持。
其次,和府的研发都是找刘一帆等名厨,一般品牌很难沉下心找到匠人。而且很多厨师做得好吃,但他不知道为什么。和府不仅能把红烧肉做得非常好吃,还知道为什么好吃。
好食材、好工艺、加上信仰的坚守和日复一日的优化执行,才是和府不断为消费者提供高质价比的产品和服务的根本。
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